“El cambio es un hecho en la vida, si bien puede suceder casi de forma invisible a lo largo del día a día”.
Nos lo decía Philip Kotler ya en el año 1969 al advertir que toda empresa debe medir y analizar sus resultados para detectar cambios en el mercado.
De cambios en sector legal, de métricas y de tecnología se habló el pasado 21 de octubre en Madrid, en el marco del Legal Management Forum, organizado por Wolters Kluwer e Inkietos, y en el que tuve el placer de moderar una de las dos mesas internacionales, la relativa a los nuevos modelos de negocio en el sector jurídico. Tuvimos la ocasión de escuchar a dos de las voces más autorizadas en esta materia por primera vez en España: Warren Riddel, socio de Beaton Capital & Research y Karl Chapman, fundador y CEO de RiverviewLaw.
Que el mercado legal está cambiando es una realidad subrayada por muchos profesionales; hacia donde se dirige no está tan claro, pero se antojan formas caprichosas. La tendencia es a dibujar dos vértices, uno cada vez más grande que agrupa los servicios de menor valor añadido y hacia el que convergen, cada vez más, otros servicios de más valor.
El otro vértice incluye los asuntos de alto valor añadido. Este tipo de asuntos es muy difícil que puedan estandarizarse debido al alto grado de complejidad de cada uno y las muchísimas circunstancias, legales, políticas y económicas, que los rodean. Es aquí donde la mayoría de despachos quiere estar, es aquí donde pocos están, pero también es donde muchos creen estar.
Asumamos la realidad, ¿cuántos de estos asuntos se llevan cada año en los despachos? Hablamos de fusiones y contratos multimillonarios, hablamos de las grandes operaciones de las que la prensa se hace eco. Muchos despachos, la mayoría, no las han visto nunca, ni lo harán. Aquellos que sí las ven, pueden contar con los dedos de las manos (y posiblemente les sobre una) las que llevan anualmente.
El resto de asuntos, si, incluso la litigación, son muy predecibles en cuanto a su ejecución, composición, duración, complejidad y por tanto también, coste. Simplemente necesitamos utilizar la tecnología adecuada, y disponer de un histórico suficiente (tampoco mucho si estamos dispuestos a asumir cierto riesgo al principio) para obtener estas métricas.
Convertir una ciencia “incierta” como tradicionalmente se ha considerado la jurídica, en una ciencia “cierta” en cuanto a resultados y costes, ofrece seguridad al mercado, a los clientes, y también a los despachos.
Silvia Hodges, especialista en legal procurement o compra de servicios legales hace un magnífico paralelismo con la ciencia médica: actualmente sabemos con total exactitud lo que cuesta un trasplante de corazón, los días de hospitalización, los días de recuperación y el porcentaje de supervivencia. Lo sabemos gracias a la experiencia, la tecnología de almacenamiento de datos y las métricas. ¿Tiene sentido seguir diciendo que conseguir lo mismo en el sector legal es imposible? Hasta ahora, poquísimos despachos lo han hecho, dejando así un gigantesco vacío en el mercado.
Riverviewlaw detectó ese vacío y lo está llenando. Por eso el enorme Thank You! en la apertura de su presentación de LMF.
Gracias. A los legisladores por obligar a que las sociedades de prestación de servicios jurídicos deban adoptar la forma legal de sociedades profesionales.
Gracias. También a los legisladores por prohibir que personas no licenciadas en Derecho puedan ostentar participaciones mayoritarias en estas sociedades.
Gracias. De nuevo por prohibir también que personas no licenciadas en Derecho puedan tener una mayoría en sus órganos de decisión.
Gracias. Si, gracias, en definitiva, por dejar la gestión de la mayoría de despachos en manos de excelentes técnicos juristas, pero sin la formación adecuada para dirigirlos.
Son pocos los despachos cuya estructura les permite contratar un profesional en quién delegar la dirección y gestión del despacho, y aún así, en muchas ocasiones, dicho profesional debe “lidiar” con un consejo de administración o unos accionistas que no comparten su trabajo.
De nuevo gracias. Esta vez a los reguladores británicos que abrieron las puertas para que entrara aire fresco en el sector, permitiendo que no abogados pudieran crear empresas de servicios jurídicos, que estos no abogados pudieran tomar las decisiones estratégicas y de negocio, y que estas empresas pudieran recibir fuertes inversiones de capital.
Pero no nos equivoquemos. Cerrar o limitar la entrada de no abogados en las estructuras de capital y órganos de dirección no protegerá nuestros despachos. De nada ha servido esto en Estados Unidos por ejemplo, donde la tecnología, juntamente con un cambio de mentalidad en algunos abogados, ha generado nuevos modelos de negocio, siendo Axiom uno de los más paradigmáticos de todos ellos.
¿Cuál es el motor, entonces, que impulsa el cambio en el sector legal? La desregulación es un fenómeno muy localizado que además genera un agrio debate entorno a la ética profesional y la deontología. Es la tecnología el verdadero impulsor de este cambio.
En la moderación de la mesa sobre nuevos modelos de negocio del Legal Management Forum, tuve la ocasión de preguntarle a Karl Chapman cuál era el papel que tenía la tecnología en RiveviewLaw, a lo que respondió que siquiera ocupando todo el tiempo del congreso tendría suficiente para explicarlo.
Esa es la clave y no otra la que permitirá a los despachos seguir compitiendo en el mercado. Los nuevos modelos de negocio de los que tanto hablamos deben servirnos de espejo en los que mirarnos. Tenemos la suerte de tener predecesores que nos están enseñando el camino a seguir, con historias de éxito (hasta que no se demuestre lo contrario) y historias de no éxito como Clearspire. ¿Qué lecciones podemos aprender de todos ellos? Creo que ya podemos sacar algunas:
La desregulación del sector no es una amenaza, es una oportunidad. Podemos observar como auténticos profesionales de la gestión dirigen empresas de servicios legales, la aplicación de nuevas políticas de personal, el diseño de estructuras de coste distintas, las tecnologías que están utilizando y el resultado que extraen de todo ello. Nada nos impide ver, aprender y aplicar aquello que sí tenga éxito.
Las encorsetadas estructuras de partnership de los despachos (pequeños, medianos y grandes) no suponen un impedimento real a la evolución y la innovación. El partnership puede adaptarse, abrirse o moderarse. Lo que sí es necesario es un cambio de mentalidad para visualizar el despacho como una empresa de servicios cuyo principal interés sea el cliente y delegar la gestión en manos de un profesional. Algunos lo han hecho ya, sí, también aquí, sin necesidad de romper el pacto de socios.
Es un hecho que la tecnología ha cambiado la forma de prestar servicios jurídicos, estandarizando una parte importante de los mismos. Abramos nuestras mentes y empecemos a estudiar cuáles podemos utilizar en beneficio propio y de nuestros clientes. El año pasado acudí al congreso Law Tech Futures en Londres donde se exponían todo tipo de tecnologías diseñadas específicamente para el sector legal. Una parte importante de las sesiones que se realizaron fueron a cargo de despachos que habían pasado por procesos de implantación tecnológica, compartiendo su experiencia y atendiendo las preguntas de otros despachos. Londres está a solo dos horas en avión.
La excelencia técnica es fundamental. Una parte importante del trabajo de un abogado podrá ser realizado por máquinas, otra no. El buen abogado nunca será desplazado, si bien necesitará ayuda tecnológica para ser más eficiente de la misma forma que un cirujano necesita sus manos para operar, pero también un quirófano repleto de máquinas para controlar el estado de su paciente.
Si me preguntan cuáles son las tecnologías que todo despacho debe tener, podría responder que en el corto plazo, tota aquella que facilitara al abogado su trabajo, ayudara al despacho a gestionar sus expedientes o la que permitiera profesionalizar las ventas. Estas son las herramientas del día a día. Pero sin duda las más útiles, las que le ayudarán a afrontar el futuro con seguridad, serán las que permitan sistematizar el servicio jurídico, analizarlo, medirlo y ofrecer seguridad y transparencia al cliente.