Es posible que nunca antes fuera tan complicado saber cuál es la dirección correcta hacia la que dirigir los esfuerzos de la organización.
El sector jurídico se ha caracterizado por ser algo lento en adaptarse a los cambios. Sin embargo, algunas organizaciones, visionarias y con liderazgos potentes entre sus filas directivas, hicieron bien los deberes. Introdujeron nuevas tecnologías para eficientar el trabajo y automatizaron sus procesos cuando eso no comprometía la calidad del resultado final. Hicieron esfuerzos para fomentar la innovación en sus organizaciones cuyos resultados fueron directamente proporcionales a la inversión y grado de compromiso adoptado.
Esas firmas, o sus líderes, hicieron lo que se esperaba de ellos, y volverán a hacerlo ahora con la irrupción masiva de la inteligencia artificial. Ya lo están haciendo. Es el momento de implementar una nueva clase de tecnologías, unas tecnologías más potentes, más rápidas, más amenazadoras, más habilitantes y más disruptivas. ¿Será suficiente?
En un entorno especialmente convulso, tanto a nivel económico como político es posible que esta mirada se quede corta. Se dibuja en el horizonte un nuevo orden mundial. La gran potencia americana está en profunda decadencia tanto externa (los aranceles, involucración en guerras) como interna (órdenes ejecutivas a despachos de abogados, conflicto con MIT). China y Rusia están reforzando su papel como contrapesos geoestratégicos mientras que Europa está cada vez más fragmentada, en declive y en una posición de desventaja tecnológica. Los cambios regulatorios no son solo constantes, sino también asimétricos y divergentes, lo que complica aún más la operativa internacional y obliga a los equipos jurídicos a adaptar sus criterios de cumplimiento a una lógica cada vez más compleja.
Las nuevas tecnologías no son solamente tecnologías para mejorar las operaciones, son transformadoras. Transforman empresas, personas y la sociedad en general sin que se sepa muy bien cuál será el escenario final, si es que hay alguno. La única certeza es que se ha abierto un periodo, que se prevé largo, de incertidumbre y cambio constante.
Es un entorno cambiante, poco estable, amenazador y realmente disruptivo. Muchos directivos empiezan a sentir que andan sobre arenas movedizas y se preguntan cuál debería ser su próximo paso.
Los líderes jurídicos de hoy deben acostumbrarse a esta nueva situación y actuar en consecuencia. Deben aprender a navegar estas aguas turbulentas, abrazar la incomodidad de no tener todas las respuestas, adaptarse al cambio constante y prepararse para guiar a sus equipos en esta era de la incertidumbre.
Es imprescindible que el nuevo líder jurídico cambie de mindset pasando de ser gestor de riesgos a catalizador del cambio. Esto no depende únicamente de su voluntad o actitud: requiere estructura, método y una aproximación estratégica integrada al negocio.
En primer lugar, la tecnología, debe ser usada no solamente para mejorar la gestión del día a día sino en pro de la estrategia y como medio de soporte para lograr los objetivos empresariales. La inteligencia artificial, alimentada con los datos de la organización, puede ser muy útil para diseñar escenarios de futuro diversos en muy poco tiempo, que tengan en cuenta una gran cantidad de variables y factores tanto internos como externos a la organización. Por ejemplo, riesgos regulatorios, el impacto de nuevas normativas en la propia empresa o en carteras de clientes o decisiones políticas que afecten el comercio internacional e impacten directamente en mercados clave de la organización.
Estas funciones van más allá de la eficiencia operacional. Ayudan a tomar decisiones estratégicas en contextos de alta volatilidad.
En segundo lugar, es importante revisar las métricas que se han venido observando los últimos años para identificar aquellos ajustes necesarios que permitan medir la correcta alineación de un departamento jurídico, o un área de práctica, con los objetivos estratégicos de la organización.
Por ejemplo, medir el tiempo de respuesta del departamento jurídico en la revisión de contratos o la cargabilidad de los profesionales en un despacho, son KPIs operacionales habituales. En cambio, medir el porcentaje de contratos formalizados con proveedores previamente validados con criterios ESG exigentes, es un KPI alineado con una estrategia empresarial que apuesta por una transformación ecológica real y estructural. En un despacho, medir el porcentaje de clientes internacionales que reciben servicio coordinado desde más de una oficina es un KPI alineado con una estrategia de crecimiento internacional e integración efectiva. Este tipo de kpis reflejan de forma clara el grado de alineamiento con los objetivos globales de la organización.
En tercer lugar, la innovación debe ser el eje central que guíe los pasos de hoy de un líder jurídico. Los cambios que conlleva la irrupción de la inteligencia artificial son tan profundos, que requieren una transformación total de la estructura de negocio, en especial en los grandes despachos de abogados y empresas de prestación de servicios profesionales. Va a ser imprescindible rediseñar el modelo de negocio, replantear la forma en que nos relacionamos con los clientes. Deberán definirse nuevos servicios que cubran las necesidades de una sociedad altamente tecnológica, no solamente desde el punto de vista jurídico, sino también regulatorio y todas sus derivadas relacionales, psicológicas y asistenciales.
En cuarto lugar, estrechamente relacionado con el anterior, el nuevo líder jurídico tendrá que revisar el modelo interno de trabajo, cambiarlo y adaptarlo para asegurar que la organización dispone de los profesionales mejor preparados y capacitados para acompañar a los clientes en sus nuevas necesidades y a la organización en el logro de sus objetivos estratégicos. La multidisciplinariedad, multiculturalidad, transversalidad y la igualdad de categoría en los equipos de trabajo deben ser imperativos en el funcionamiento de la organización.
El verdadero cambio en el sector empieza ahora, y para ello, se necesitan líderes muy bien preparados, capaces de gestionar la incertidumbre con visión estratégica, de capitalizar el uso de la inteligencia artificial para que la compañía logre sus objetivos, medir de forma objetiva esta contribución, siempre con un ojo puesto en la geopolítica mundial y los cambios regulatorios y su impacto en los intereses de la empresa.