EL PRECIO DE LOS BIENES Y LOS SERVICIOS
Los economistas clásicos defendían que el precio de un producto esta- ba directamente relacionado con su valor o utilidad. De esta forma, cuanto más necesario es un producto o un servicio mayor precio se pagará por ellos. Pero es- ta explicación pronto encontró un escollo insalvable, pues no daba respuesta a lo que se conoció como la paradoja del agua y los diamantes. El agua es un bien absolutamente imprescindible para nuestra propia supervivencia y su precio en cam- bio es muy bajo, aconteciendo justamente lo contrario con los diamantes, pues su valor puramente ornamental no los hace imprescindibles más allá de la satisfacción de los egos personales de quienes los po- seen, pero por los que se pagan precios muy elevados.
Fue el economista Friedrich von Wieser, de la escuela austríaca, quién mediante la teoría de la utilidad marginal resolvió dicha paradoja dando respuesta a tan incómoda situación. Para él no es la uti- lidad del bien en sí mismo lo que deter- mina su precio sino el valor que le damos a la última unidad que nos queda de ese producto. De esta forma, el precio de los
bienes y los servicios varía en función de su abundancia, no de su valor intrínseco. Sin agua no podemos sobrevivir, pero su profusión y fácil acceso explica su bajo precio. Sin embargo, imaginemos una situación en la que el agua disponible fuera muy escasa: el desierto. En este caso su precio aumentaría. El producto es el mismo, pero en medio del desierto y sin agua cerca, estaríamos dispuestos a pagar incluso con un diamante o un puñado de ellos si los tuviéramos, por la última botella de agua disponible.
LA OFERTA Y LA DEMANDA
Veamos ahora la forma de ganar dine- ro de los despachos de abogados y de la mayoría de las industrias en general. La fórmula es sencilla: se trata de crear productos o servicios y venderlos por un precio superior a su coste de producción. Pura matemática o economía simple.
Sin embargo la realidad nos muestra que la economía cambia y se adapta en fun- ción de la oferta y la demanda y eso tiene un afecto directo en los precios. Cuando la oferta sube y la demanda es estable aparece el efecto de la commoditización.
La mayoría de los bienes y servicios que la raza humana crea, antes o después se convierten en commoditie’s, no hay na- da que podamos hacer para cambiarlo y debemos aceptarlo.
Commodity no es una palabra fea, significa que más proveedores pueden ofrecer ese mismo producto o servicio en el mercado y eso fuerza los precios a la baja. Pensemos por ejemplo en un televisor de plasma: hoy cuesta tres veces menos que cinco años atrás, y el que compramos hoy es aun más grande, más plano y ¡se ve mejor! Los empresarios que venden televisores de plasma, al igual que los de otros sectores, reorganizan sus empresas y procesos de producción para seguir ganando dinero aún cuando los precios bajen, aquellos que no lograron hacerlo quedaron fuera del mercado. La gestión de procesos nos ayuda a controlar los costes, alineándonos con las necesidades de los clientes y la situación del mercado.
El problema radica en que estructurar procesos requiere realizar cambios, y la mayoría de nosotros vemos los procesos como «un mal necesario» no como una oportunidad para mejorar. Estamos acostumbrados a hacer las cosas de una determinada manera, siempre la misma, cambiando muy pocos aspectos.
En la mayoría de los despachos de abogados se sigue trabajando casi como hace 15 o 20 años atrás por lo que simplemente, se pierde margen. La reacción típica es la de abandonar esas prácticas menos lucrativas para ir hacia otras con mayores márgenes en las que aún no ha- ya tanta competencia, pero la amenaza de la commoditización sigue ahí y tarde o temprano llegará. Solamente algunas pocas prácticas quedarán a salvo.
CURVA DEL APRENDIZAJE
Si asumimos que los precios de nuestros servicios tarde o temprano tenderán a la baja ¿por qué no buscar la forma de reducir los costes de producir y prestar el servicio, acelerando también sus tiempos de ejecución y logrando así mantener el margen de beneficio en todas las áreas de negocio del despacho?
Si hacemos algo más de cien veces, deberíamos ser buenos en eso, de hecho, deberíamos ser cada vez mejores. Y si somos mejores, deberíamos poder encontrar formas de hacer lo mismo de manera más eficiente. Si además somos listos, sabremos transformar esas eficiencias en beneficios, lo que a su vez redundará en una mayor satisfacción del cliente debido a un aumento en la calidad del servicio.
El sistema de facturación por horas utilizado en algunos despachos y deseado por muchos otros, es uno de los principales frenos a la mejora de la eficiencia, pues la reducción en los tiempos de ejecución de los asuntos penaliza directamente la facturación del despacho y la hoja de horas factu- radas por el abogado o su unidad, uno de los factores, sino el principal, por el que se le está midiendo. Con ello únicamente logramos perpetrar sistema ineficiente de trabajo que además de no tener en cuenta al cliente, deja al despacho desprotegido de los vaivenes económicos.
Asumamos que los servicios jurídicos van ganando en estandarización y que cada vez hay más competencia, y o bien nos centramos en prestar servicios que puedan asimilarse a los diamantes (lo que haría una boutique legal prestando servicios que pocos despachos pueden ofrecer a precios muy altos) o entendamos que como el agua en situación de oferta abundante, los precios serán cada vea más bajos y será imprescindible adaptar nuestras organizaciones para seguir ganando dinero con ellos. ■