El dinero ha llegado
En los últimos dieciocho meses, el mercado legal español ha vivido más operaciones corporativas que en la década anterior. ECIJA cerró en julio de 2024 la entrada de Alia Capital, primer fondo de private equity en un despacho español, con un objetivo declarado de 150 millones de euros de facturación en 2028. Asenza Global nació en enero de 2025 de la unión de Ufenau, Sagardoy y Carrillo. Auren y Waterland formalizaron su alianza en marzo de 2025, en un movimiento que integra también a Moore España. ETL Global opera ya con más de 140 despachos en España y 222 millones de euros de facturación en 2025, consolidándose como la quinta firma de servicios profesionales del país. Adlanter, respaldada por Artá Capital, ejecuta un roll-up de asesorías medianas con integración visible de marca.
Los modelos son distintos. Las motivaciones, también: crecer en escala, sumar capacidades, beneficiarse de pertenecer a una red, compartir gestión, resolver el problema generacional de la sucesión. Algunos socios quieren liquidez. Otros quieren dejar de estar solos. Otros quieren sumarse a un proyecto con más ambición de la que pueden generar solos. Todas son razones legítimas.
Todos obtienen lo que buscaban. La transacción funciona. Se construye escala, presencia, músculo financiero. Pero no siempre, un proyecto común.
La trampa de los incentivos
Construir una red es más fácil que integrarla. Y el resultado, en la práctica, es caleidoscópico.
Hay redes que apuestan por la integración total de marca y otras que dejan libertad a sus miembros sobre este aspecto, pero en ambos casos hay criterios de selección definidos y objetivos de facturación concretos. Y hay redes de best friends: acuerdos entre firmas completamente independientes que se referencian mutuamente y amplían su alcance sin ningún tipo de integración. Cada modelo tiene su lógica. Cada modelo sirve al propósito para el que fue diseñado.
Pero todos comparten un mismo reto: los servicios centrales. No su existencia, muchas redes los tienen, sino su adopción. Que existan no significa que lleguen al día a día de cada despacho integrado. La capilaridad real hacia los miembros de la red ha sido siempre la asignatura pendiente. Un reto importante, gestionable, aplazable. Hasta ahora.
La IA lo convierte en urgente. Y no como amenaza futura, como realidad presente. Como señala Pep Martorell, los precios que pagamos hoy por la IA son precios subvencionados: los grandes proveedores pierden dinero por cada prompt ejecutado. La estrategia es conocida: primero crear dependencia, después corregir los precios. A eso se suma la volatilidad operacional: cambios de tarifas sin aviso, decisiones unilaterales que pueden dejar sin servicio a una organización entera de un día para otro. El ruido tampoco ayuda: nuevos modelos cada semana, herramientas que se superponen, benchmarks que se contradicen. Para un despacho solo, sin recursos para filtrar ni tiempo para experimentar, la IA no es una oportunidad, es una fuente de parálisis.
Un despacho solo no tiene capacidad para gestionarlo. No tiene músculo para negociar con los proveedores, ni recursos para diversificar, ni conocimiento para construir un plan de contingencia. Una red sí podría tenerlos. Pero solo si la infraestructura es común. Solo si la adopción es real.
Y aquí está la trampa: si los miembros de la red no usan la IA, pierden competitividad de forma individual. Pero esa pérdida no es individual, afecta a la imagen, a la credibilidad y a la propuesta de valor de toda la red. Lo que cada despacho integrado hace o deja de hacer ya no es solo su problema. Es el problema de todos. Y es un problema que no admite demora.
La ventana
El plan de IA de una red no puede ser un catálogo de herramientas. Tampoco puede ser un café para todos.
Hay decisiones que tienen sentido a escala de red, herramientas transversales que cualquier despacho integrado puede adoptar de inmediato, con coste centralizado y beneficio visible desde el primer día. El tipo de quick win que construye cultura de adopción antes de abordar lo complejo.
Pero hay otras decisiones que dependen del tamaño, la especialidad y el mercado local de cada miembro. Un despacho laboral de veinte personas en Valencia no tiene las mismas necesidades que una firma de M&A en Madrid. Un plan que los trate igual fracasará con ambos.
Lo que una red necesita no es una herramienta. Es una arquitectura: un hub de servicios de IA con una capa común para todos y una capa adaptable para cada uno. Centralizado en su diseño, flexible en su despliegue. Y con alguien que lo conduzca, porque sin gobierno claro, la adopción vuelve a ser voluntaria. Y ya hemos visto adónde lleva eso.
Los nuevos modelos de firma, los llamados NewMods, término acuñado por Artificial Lawyer, con 27 firmas identificadas en su directorio de marzo de 2026, no tienen este problema. No tienen historia de fragmentación porque no tienen historia. Construyen con IA como columna vertebral desde el primer día. Y van al mismo segmento que estas redes: el mercado medio.
El tiempo no es una década. Es el plazo de los planes estratégicos que ya están en marcha.
La pregunta no es si la red puede permitirse invertir en infraestructura común de IA. Es si puede permitirse que sus miembros compitan sin ella.
PD:
Pep Martorell desarrolla en detalle el argumento sobre la dependencia de proveedores de IA y la necesidad de un plan B en su artículo “La importancia de ser agnósticos” (DeepTech & Science, abril 2026): https://pepmartorell.substack.com/p/la-importancia-de-ser-agnosticos